В чем вы видите основные причины создавшейся ситуации на комбинате

В чем вы видите основные причины создавшейся ситуации на комбинате

В процессе обсуждения в дирекции крупного мясоперерабатывающего комбината возникли разногласия. Комбинат столкнулся с новой проблемой — сокращением объемов продаж своей продукции.

И. Оолютин, который недавно получил степень мастера бизнес-администрирования (МВА), предложил своим коллегам серьезно переосмыслить работу практически всех подразделений в связи с проблемами, с которыми сталкивается компания. Он особо отметил необходимость включения комбината в общий рынок и совершенствования маркетинговых процессов. Руководитель предложил создать маркетинговый отдел внутри комбината.

Глава отдела сбыта Г. Лояк несколько расстроенно ответил на эти предложения: «Меня раздражает наш главный инженер, который постоянно говорит только об увеличении ассортимента и уменьшении себестоимости нашей продукции. Конечно, это хорошо, что мы заботимся о совершенствовании нашей производственной базы. Но в чем смысл, если мы не можем продать наш товар? Разве интересует нашего клиента его себестоимость? Продукция других компаний, включая импортную колбасу, захлестнула рынок. Мы можем производить продукцию, но некуда ее хранить — у нас не хватает складских помещений. Торгующим предприятиям не нравится наша продукция в первую очередь из-за ее ассортимента и качества. Они утверждают, что клиент стал более требовательным и даже капризным». Г. Лояк предложил усилить отдел сбыта, выделить дополнительные финансовые средства и увеличить количество сотрудников в отделе продаж.

В. Владимиров презрительно заявил Г. Лояку: «То есть, я так понял, Вы предлагаете нам перестать покупать передовые технологии и сократить производство? Это как раз то, чтобы оправдать ваш бездействие?»

Наконец, А. Лебедев, менеджер по закупкам и транспортировке, смог выразить свою точку зрения. «И. Комов говорит о наших финансовых успехах, а у нас в отделе логистики есть сомнения, что мы сможем найти поставщиков, готовых предоставлять нам кредиты на закупку сырья. Нам трудно найти продавцов, готовых продавать нашу продукцию по минимально возможной цене. Сейчас все больше предприятий сталкиваются с проблемами ликвидности и обанкротилось. Я думаю, менеджеру по финансам, что именно политика наших закупок позволяет нам производить такой большой объем продукции».

Вопросы и задания:

1. Какие, по вашему мнению, факторы привели к созданию сложившейся ситуации на комбинате?

2. Если бы вы были генеральным директором мясокомбината, то как бы вы, используя текущую дискуссию, позиционировали службу маркетинга на предприятии таким образом, чтобы сотрудники этого отдела были высоко оценены в контексте решения общекорпоративных задач?

3. Расскажите о связях между производственным, сбытовым, закупочным и финансовым подразделениями и отделом маркетинга.

4. Если вам доверены функции управления маркетинговой деятельностью на предприятии, предложите список вопросов, которые, по вашему мнению, необходимо решить.

Источник

Анализируя данную ситуацию, ответьте на следующие вопросы:

1. Как вы оцениваете программу первоочередных мероприятий по выводу комбината из кризиса? Какие аспекты не были учтены?

2. Каковы, на ваш взгляд, основные причины неудачи этих мероприятий? Как повлияло отсутствие привлечения специалистов консалтинговой фирмы?

3. Как бы вы организовали управление процессом изменений на комбинате?

Компания ОАО «Хлебопродукт» является одним из ведущих производителей муки и комбикормов в Московской области. Доля рынка комбината в области муки составляет 21%, а в области комбикормов — 10%.

В начале 90-х годов объемы продаж на комбинате, как и на многих других предприятиях России, резко сократились, также как и объемы производства. Производство муки упало на более чем 40%, а комбикормов — почти в три раза. Были и объективные экономические факторы: снижение потребления муки в России (более 30%), неудачный опыт многих птицефабрик и животноводческих ферм, нехватка финансирования и другие. При комплексной диагностике, проведенной консалтинговой фирмой, было выявлено, что на предприятии отсутствуют современные системы управления. Кроме того, отсутствует опытная управленческая команда, способная справиться с изменениями! Все решения до сих пор принимались единственным руководителем. Сотрудники, участвующие в анонимных социологических исследованиях, считали генерального директора виновным во всех проблемах, указывая на его нежелание делегировать свои полномочия. В то же время, генеральный директор озвучивал, что готов поручить решение многих управленческих вопросов, но никто компетентно не может ими заниматься.

В ходе анализа нынешней ситуации вместе с руководством комбината консультанты разработали программу первоочередных мероприятий, направленных на вывод предприятия из кризиса и повышение эффективности путем использования внутренних резервов управления.

В рамках этой программы были предложены следующие шаги:

1. Создание системы управления персоналом.

2. Обучение сотрудников эффективным методам работы в условиях рынка.

3. Планирование формирования команд, соответствующих основным направлениям работы.

4. Учреждение команды единомышленников.

5. Активизация сбыта и маркетинговой деятельности.

6. Ориентация на клиента, создание эффективных методов обслуживания.

7. Реструктуризация организации, ясное определение задач и функций с учетом делегирования.

8. Разработка эффективной финансовой стратегии.

После этого предприятие решило самостоятельно реализовать программу реформирования без привлечения консультантов. Однако планируемые изменения так и не были внедрены. Были приняты меры по экономии зарплаты и электроэнергии, а также внесены некоторые изменения в социальной сфере. Однако, ключевые проблемы в управлении так и остались нерешенными. В результате произошло снижение производства, несмотря на улучшение всей рыночной ситуации.

1. Что вы можете сказать о программе первоочередных мероприятий по выводу комбината из кризиса? Какие аспекты в ней не учтены?

В данной ситуации основное внимание уделялось управлению персоналом, в то время как финансы предприятия не учитывались. Прежде всего, нужно перераспределить оборотные активы и изменить структуру активов и пассивов. Затем, используя прибыль комбината, погасить краткосрочные обязательства. Возможно, также стоит обратиться в банк за краткосрочным финансированием.

2. Каковы, на ваш взгляд, основные причины провала этих мероприятий? Каково было влияние отказа от привлечения консультантов-экспертов?

Основной причиной провала мероприятий было неумение генерального директора эффективно управлять предприятием. Большая часть мероприятий была связана с управлением, и программа была разработана совместно с консультантами. Эксперты-консультанты обладали большим опытом управления предприятием в кризисных ситуациях, что было недоступно генеральному директору комбината. Поэтому отказ от привлечения специалистов привел к провалу реализации этих мероприятий.

3. Как бы вы организовали управление процессом изменений на комбинате?

В первую очередь, необходимо разработать программу управления персоналом на предприятии в условиях кризиса. Распределить обязанности и делегировать функции генерального директора менеджерам подразделений. В рамках этой программы обучить персонал методам работы в условиях рыночной экономики. Также следует проработать меры, связанные с активами и пассивами комбината, включая идеи, предложенные в ответе на первый вопрос. Как указано в ситуации, были реализованы только экономические меры, но финансовые аспекты так и остались непосредственно нерешенными. Я считаю, что если эти меры будут реализованы, то предприятие сможет увеличить производство, тем более у благоприятной ситуации на рынке.

Если вам нужна помощь в написании работы на аналогичную тему, мы можем помочь вам с этим.

Источник

Уникальный текст

В современной России многие предприятия сталкиваются с трудностями в управлении. Одной из основных причин этого является ограниченность внимания на производственную деятельность, что приводит к недостаточным объемам прибыли.

На крупном мясоперерабатывающем комбинате возникла оживленная дискуссия. Комбинат столкнулся с проблемой сокращения объема продаж своей продукции.

Директор комбината А. Малютин, имеющий степень магистра по программе МВА, предложил своим коллегам серьезное переоснащение работы практически всех подразделений, чтобы справиться с сложностями, с которыми столкнулся комбинат. Особое внимание он уделил необходимости учета процессов рынка. Директор предложил создать отдел маркетинга на комбинате.

В ответ на эти замечания начальник отдела сбыта Г. Малик возмутился и сказал: «Мне уже надоело слушать нашего главного инженера, который постоянно настаивает на увеличении выпуска и сокращении себестоимости нашей продукции. Да, нам хорошо, что мы всегда думаем о улучшении производства. Но какая польза от себестоимости, если наш товар плохо продается? Подумайте об этом».

В. Владимиров кинул в сторону Г. Малика презрительную фразу: «И что, из-за таких капризов вы собираетесь больше не закупать передовую технологию и сокращать выпуск нашей продукции? Не оправдываете ли вы свою бездействие?».

Наконец, менеджер по закупкам и транспорту А. Лебедев получил возможность высказать свое мнение. «Вот В. Комов хвастается финансовым положением, а мы в отделе логистики не уверены, что сможем найти поставщиков, готовых отдавать нам сырье в кредит.

Основные причины создавшейся ситуации на комбинате: недостаточное внимание к рыночным процессам и неэффективная организационная структура. Если бы я был генеральным директором комбината, я бы использовал эту дискуссию, чтобы показать ценность отдела маркетинга как работников, способных решать общепредприятийские задачи. Отдел маркетинга должен иметь следующую организационную структуру:

• Непосредственно отдел маркетинга, отвечающий за разработку и реализацию маркетинговых стратегий
• Производственное подразделение, предоставляющее информацию о сырье, возможностях производства и прочих ресурсах
• Сбытовое подразделение, отвечающее за реализацию продукции и взаимодействие с клиентами
• Закупочное подразделение, отвечающее за приобретение сырья и других ресурсов, необходимых для производства
• Финансовое подразделение, следящее за финансовым положением предприятия и его возможностями для инвестиций

Если бы я был руководителем маркетинговой деятельности на комбинате, я бы начал с анализа текущей ситуации на рынке и потребностей клиентов. Кроме того, я бы организовал взаимодействие с другими подразделениями, чтобы обеспечить эффективную работу отдела маркетинга и ее влияние на результаты предприятия.

Современные российские компании все больше нуждаются в квалифицированной профессиональной помощи в области маркетинговой деятельности, чтобы успешно конкурировать на рынке и повышать свою прибыльность.

Какие консультации в сфере маркетинга от специализированных организаций могут помочь российским компаниям решить современные проблемы развития? Имеют ли российские компании сегодня нужду в проведении каких-либо маркетинговых исследований? Какие темы, по вашему мнению, наиболее важны для обучения маркетингового персонала в настоящее время?

Источник

Задачи и функции упаковки товара. Сущность и виды франчайзинга. Понятие и принципы формирования товарного ассортимента. Стратегии и факторы, определяющие товарный ассортимент предприятия

Главная > Экзаменационные вопросы

1. По вашемн мнению, каковы основные причины создавшейся ситуации на комбинате?

2. Представьте себе, что вы являетесь генеральным директором мясокомбината. Как бы вы, воспользовавшись состоявшейся дискуссией, попытались позиционировать службу маркетинга на предприятии так, чтобы сотрудники этого отдела воспринимались как ценные работники для комбината по критерию решения общекорпоративных задач.

3. Укажите содержание взаимосвязей производственного, сбытового, закупочного и финансового подразделений с отделом маркетинга.

4. Представьте, что вам поручено осуществлять руководство маркетинговой деятельностью на предприятии. Предложите круг вопросов, которые, по вашемн мнению, необходимо решать.

Деловая ситуация 2. Компания «Заря»: время собирать или разбрасывать камни.

Компания «Заря» занимается производством алюминиевых блоков для установки наружных остеклений зданий (жилых домов и магазинов). В компании имеется около 40 сотрудников. Оборот компании составляет 40 млн. рублей. Рынок готовых оконных блоков можно разделить на две части:

Рынок, ориентированный на тех, кто занимается только установкой оконных блоков. Продукция продается через специализированные фирмы, занимающиеся установкой блоков. Эти фирмы в основном обслуживают частных заказчиков. Объем рынка: 220 млн. рублей (из них 10% приходятся на изделия из синтетических материалов).

До настоящего времени «Заря» ориентировалась на фирмы, специализирующиеся только на установке блоков. Эти фирмы-установщики (их около сотни) обычно предлагают две-три марки блоков различающихся по цене (хотя некоторые марки могут обладать и сходными ценами). С точки зрения цены на свою продукцию компания «Заря» занимает промежуточное положение на рынке. Различия в качестве продукции незначительны. Зачастую выбор заказчиком конкретной фирмы-изготовителя зависит от того, что рекомендует сама фирма-установщик, или от собственного информирования заказчика об изделиях предприятия-изготовителя. Благодarna рекламе в журналах компания «Заря» смогла стать одной из трех наиболее известных торговых марок. Исследования показали, что 10% потенциальных покупателей предпочитают продукцию компании «Заря».

Для обслуживания домовладельцев используются фирмы-установщики. Специалисты этих компаний производят необходимые измерения в помещении заказчика, предлагают рекомендации относительно марок изделий и их ценового диапазона, и затем совместно с заказчиком принимают окончательное решение. После этого фирма-установщик делает заказ на изготовление необходимого размера изделия у фирмы-производителя. Доставка и установка обычно занимают от шести до восьми недель. Сейчас небольшие строительные фирмы все чаще выполняют функции установщиков. Когда такая фирма проводит реконструкцию кухни или комнаты, она также берет на себя установку оконных блоков. Такая практика, конечно же, негативно сказывается на специализированных компаниях. До настоящего времени «Заря» не осуществляла поставки своих изделий подобным подрядчикам.

За последние два года оборот компании «Заря» замедлился. В результате в цехе по производству секций появилось недостаточно нагрузки. Причина этому — растущая популярность оконных блоков из синтетических материалов.

Предлагаемые изделия могут иметь несколько вариантов цветов. Кроме того, они оказываются на 12% более доступными. Современный заказчик хорошо это знает, поэтому доля альтернативной продукции из синтетического материала на рынке достигла 10%.

Компания «Заря» рассматривает возможность добавления к своему ассортименту синтетических блоков. Это достаточно просто, поскольку производственный процесс останется прежним, за исключением закупки синтетических секций вместо алюминиевых листов. Новые вложения будут требоваться только для покупки машин для полировки и резки материала.

В дополнение, компания «Заря» исследует идею производства мебели. Они полагают, что смогут использовать растущую популярность техностиля, особенно в отношении шкафов, кроватей и настенных полок. Популярность этого стиля объясняется преимущественным использованием таких материалов, как хром и сталь. Впервые появившись в кухонной мебели, эта тенденция уже распространилась на предметы гостиной (кофейные столики, телевизионные столы, лампы). Для компании «Заря» это может считаться большим преимуществом, потому что они могут использовать свои собственные производственные технологии для производства настенных предметов, таких как шкафы и кровати, которые также требуют высокой точности обработки и идеальной отделки, как и оконные блоки из алюминиевых секций.

Кроме того, рынок мебели гораздо более привлекательный, чем рынок оконных блоков.

На совещании выступили И. Быстров (генеральный директор), О. Ульянова (управляющая по маркетингу) и Б. Зуев (управляющий по производству) и пообщались следующим образом:

О. Ульянова: Различия рынка мебели дадут нам большой шанс. Например, фирма «Радуга», занимающаяся производством кроватей, не имеет опыта с алюминием. Тогда как фирма «Прима» имеет опыт только с деревом. Это наша сильная сторона.

Б. Зуев: Производство мебели вместо синтетических оконных блоков даст нам возможность использовать уже имеющиеся производственные технологии, такие как производство секций.

И. Быстров: Если мы начнем производить синтетические блоки, мы получим дополнительное преимущество благодаря высокой репутации, которой пользуется наша продукция среди потребителей.

Б. Зуев: Однако, переход на синтетические изделия связан с риском, так как мы не уверены в их долговечности. Фирмы-установщики разделяют такие же сомнения. Хотя ассоциация потребителей утверждает, что синтетика является долговечным материалом. Нам стоит задать себе вопрос: что они знают о синтетике?

И. Быстров: Наш алюминий является лучшим на рынке. Мы должны продолжать развиваться в этой области. И если мы начнем производство мебели, почему бы нам не рассмотреть возможность продажи оконных блоков через мелкие строительные компании? Это также имеет большой потенциал роста.

Мебель имеет долгосрочное преимущество, поскольку этот рынок более стабилен. Если мы продолжим работать как раньше, то через 25 лет рынок оконных блоков будет полностью насыщен, и нам будет сложно конкурировать.

Одно из исследований, проведенное консалтинговой фирмой, показало, что синтетические изделия могут повреждаться из-за радиации, вызванной озоновой дырой. В отличие от них, алюминий не подвержен этому эффекту.

Давайте обсудим стратегическое развитие фирмы «Заря» с помощью матрицы Ансоффа.

1. Опишите преимущества и недостатки каждого из возможных направлений роста.

2. Предложите маркетинговые мероприятия для достижения выбранных целей.

3. Если бы вам предложили выбрать одно из указанных направлений для стратегического развития фирмы «Заря», какое было бы ваше решение и почему?

Давайте рассмотрим деловую ситуацию №3 с МТС: является ли МТС лидером в мобильной связи?

Несмотря на ожесточенную борьбу между крупнейшими операторами сотовой связи, потребители продолжают выбирать своего оператора.

Эксперты отмечают, что уже в 2005 году существовала необходимость в общероссийской лояльности абонентов, что позволяет проводить такие акции. МТС по-прежнему остается ведущим оператором по численности абонентов и выручке в России. Однако, события конца 2008 года, связанные с «Евросетью», крупнейшим ретейлером сотовой связи, могут изменить долю рынка среди трех операторов.

Важным событием для московских компаний сотовой связи является предстоящее введение закона, позволяющего абоненту сохранять свой номер пожизненно. Конкуренция на рынке сотовой связи значительно растет, что делает сложнее оставаться лидером и сохранять первое место. Мегафон и Вимпелком набирают обороты в разных сегментах в последние три года. Проблемы и перспективы

Сможет ли МТС спокойно следить за конкурентами, избегать их ошибок и соблюдать безопасную дистанцию? Возможно, компании придется менять свой бизнес-стиль.

1. Проведите анализ внешней среды для МТС, используя одну из методик анализа макросреды (STEP/ETOM/QUEST). Как каждый из пяти факторов внешней среды (социальный, экономический, технологический, конкурентный и регулирующий) может повлиять на деятельность компании?

2. Оцените сильные и слабые стороны МТС, а также возможности и угрозы на рынке мобильной связи. Используйте информацию из кейса и свои представления о тенденциях внешней среды.

Давайте рассмотрим деловую ситуацию №4 с бальзамом «Уссурийский»: как увеличить потребление продукта?

Компания осуществляет продажу различных бальзамов в одном из центральных регионов России. Однако за последние годы объем продаж и доля рынка, контролируемого компанией, сократились. В связи с этим, компания приняла решение расширить ассортимент и закупать для продажи бальзам «Уссурийский», который производится в другом регионе страны и пользуется там большим спросом. В 2008 году рынок бальзамов в котором компания действовала выглядел следующим образом:

Исследование, проведенное компанией в 2008 году показало следующее:

— Бальзамы покупали 1425 тысяч семей;

— Бальзам «Уссурийский» покупали 185 тысяч семей;

— У покупателей бальзама «Уссурийский» другие марки бальзамов не пользовались спросом.

1. Рассчитайте рыночную долю бальзама «Уссурийский» в 2008 году: а) в единицах продукции и б) в суммарном выражении.

2. Рассчитайте среднюю розничную цену на бальзам в 2008 году.

3. Предположим, что в регионе насчитывается 6 миллионов семей. Рассчитайте степень проникновения бальзама: а) в целом и б) отдельно для марки «Уссурийский» в 2008 году, используя представленные данные.

4. Каков индекс интенсивности потребления бальзама «Уссурийский» в 2003 году?

5. Предложите меры по увеличению потребления бальзама «Уссурийский».

Деловая ситуация 4.

Попросите маркетолога описать структуру сайта промышленного предприятия. Пусть это будет завод по производству фанеры, который ранее сбрасывал отходы производства в местную речку. Из-за этого завод потерял клиентов, попал в финансовую тяжесть и получил плохую репутацию в обществе. В ответ руководство установило очистные фильтры, чтобы предотвратить дальнейшее загрязнение речки. Однако репутация завода была уже нанесена урона, клиенты ушли, инвесторы перестали сотрудничать, а областная пресса выражает сильное негативное отношение.

Поставлена задача: разработать или переработать корпоративный сайт, который будет ориентирован на а) клиентов, б) инвесторов и в) прессу. Необходимо разработать такой сайт, который будет максимально информативно рассказывать о том, что завод стал надежным. Подготовьте краткий алгоритм и план действий по восстановлению репутацию предприятия и привлечению новых инвесторов и клиентов.

Источник

Ситуация «Адаптация персонала»

Организация сталкивается с проблемами адаптации новых работников из-за расширения производства и перехода на производство новой продукции.

1. В данной ситуации первостепенное значение имеют виды адаптации.

2. Факторы, оказывающие наибольшее влияние на адаптацию в данной ситуации, следующие:

— Изменение производственной деятельности (новая продукция).

— Увеличение числа работников (расширение производства).

— Финансовые изменения (убыток от потери ключевого клиента).

— Профессиональный застой.

— Отсутствие стремления к развитию со стороны сотрудников.

— Негативное настроение среди коллектива.

— Потеря опытных сотрудников.

— Неумение интегрировать новых сотрудников в рабочий процесс.

Для решения проблемы адаптации необходимо использовать данные рис. 1 и метод попарных сравнений факторов.

Рис. 1. Виды адаптации и факторы, на нее влияющие

Ознакомьтесь с описанием предложенной ситуации ниже и выполните задания после текста.

Описание организации №1.

Деятельность: производство в сфере транспорта

Численность персонала: 30 тыс. человек

Стаж работы на рынке: 17 лет

Описание организации №2.

Деятельность: консалтинговые услуги в сфере бухучета и финансового анализа

Численность персонала: 50 человек

Стаж работы на рынке: 10 лет

Обе компании имеют стабильные коллективы и низкий уровень увольнений. Однако в прошлом году один ключевой клиент отказался от услуг компании, что привело к серьезным финансовым проблемам. Руководство проанализировало ситуацию и пришло к выводу, что в компании есть профессиональный застой, сотрудники удовлетворены сложившейся структурой работ. Для изменений было принято решение обновить персонал. После аттестации некоторые сотрудники были понижены в должности и уволились. Также часть персонала ушла под влиянием негативного настроения, а некоторых перетянули конкуренты. В результате число сотрудников сократилось на 25%. Временно прекратили набор новых сотрудников, но затем было решено продолжить. Однако оказалось, что никто не знает, как включать новых сотрудников в работу. Менеджеру по персоналу поручено разработать схему быстрой адаптации.

Задания для работы в группе (4 человека):

1. Для каждой компании сформулируйте цели управления адаптацией сотрудников.

2. Определите стадию жизненного цикла для каждой компании и сформулируйте особенности процесса управления адаптацией на этой стадии.

3. Необходимо определить основную (основные) целевую аудиторию компании, которая будет использовать программу адаптации персонала.

4. Для этой целевой аудитории персонала нужно задать приоритеты для разных аспектов адаптационного процесса: организационная адаптация, социально-психологическая адаптация, профессиональная адаптация, психофизиологическая адаптация.

5. Используя информацию, собранную на предыдущих этапах анализа, нужно выбрать наиболее подходящие инструменты адаптации из списка ниже для каждой из организаций. Для этого можно использовать метод парных сравнений (см. бланк ниже). Также нужно объяснить выбор и предложить дополнительные меры и особенности для включения в программы адаптации каждой организации.

Возможные инструменты адаптации:

1. Программа «Стань наставником». Определение критериев выбора потенциальных наставников: опыт работы, компетентность в передаче знаний, организаторские навыки. Выбор наставников. Создание мотивационных инструментов для наставников: ежемесячной премии; премии за подопечного, прошедшего испытательный срок; премии за подопечного, проработавшего в компании год.

2. Разработка презентации о адаптации новых сотрудников, включающей общие сведения о компании, ее сотрудниках, проектах, клиентах, формальных правилах и неформальных традициях. Регулярное обновление презентации с помощью новых сотрудников, успешно прошедших адаптацию.

3. Интерактивный курс ознакомления с историей компании, который можно пройти онлайн на рабочем месте и который способствует формированию у сотрудников чувства принадлежности и гордости.

4. Создание фильма или мультимедийной презентации о компании, доступной во внутренней сети и снабжение ею всех новых сотрудников.

5. Формирование рабочих групп из сотрудников с разным опытом работы для выявления проблемных мест в различных сферах деятельности компании в период изменений.

6. Организация внутренних форумов, систематизация типовых вопросов и ответов, создание условий для обмена опытом между сотрудниками.

7. Ежемесячные встречи новых сотрудников с руководством, в формате ответов на вопросы или посвященные определенной теме. Получение вопросов новых сотрудников заранее через электронную почту или в письменной форме.

8. Создание красочного буклета о компании, ее миссии, клиентах, успехах.

9. Включение новых сотрудников в проектные группы в качестве стажеров и передача ответственности за их адаптацию руководителю проекта.

10. Введение обязательной программы стажировок для всех новых сотрудников с поощрением руководителей-наставников.

11. Разработка индивидуального плана адаптации и регулярный контроль его выполнения для каждого нового сотрудника на протяжении всего периода адаптации.

12. Создание электронной базы данных ключевых нормативных документов, наиболее необходимых для новых сотрудников в период адаптации: правил внутреннего трудового распорядка, стандартов обслуживания, инструкций, правил оформления документов и других.

13. Проведение экзамена для новых сотрудников с целью оценки их знаний о компании, ее услугах, нормативной базе и своих обязанностях по окончании испытательного срока. Введение ответственности наставника за неудовлетворительные результаты экзамена подопечного.

14. Организация корпоративных мероприятий для укрепления коллектива, связанных с общими и профессиональными праздниками.

15. Предоставление новым сотрудникам доступа к корпоративной локальной сети с первого дня работы. Создание на внутреннем сайте Интранета отдельного раздела для новых сотрудников с информационными материалами и возможностью задавать вопросы.

16. Организация мероприятий, направленных на сплочение и вовлечение всех сотрудников: конференции, съезды, школы по обмену опытом, расширенные совещания.

17. Разработка и проведение регулярного адаптационного тренинга для новых сотрудников.

19. Организация постоянно действующей и регулярно обновляемой выставки-музея компании с информацией о передовых разработках, товарах и услугах, производственных показателях, достижениях и других аспектах деятельности. Обязанностью новых сотрудников является посещение выставки-музея. Самые заинтересованные и вовлеченные сотрудники компании приглашаются выступать в роли экскурсоводов.

Ознакомьтесь с описанием представленной ниже ситуации и ответьте на вопросы после текста.

Характеристика организации 1

Характеристика организации 2

Производственная компания внедряет систему наставничества на производстве. На старших сотрудников временно возлагается обязанность обучения молодых специалистов. Однако опытные сотрудники избегают роли наставника или выполняют ее формально, ссылаясь на то, что это мешает им выполнять собственную работу. Один из основных аргументов — это то, что новички требуют много времени для адаптации, откладывают свою работу, не удовлетворяют стандартам, из-за чего группа теряет доходы. Выявлено, что у новых сотрудников высокая текучесть. Причины увольнений включают: разочарование из-за неоправданных ожиданий; ограниченное представление о возможностях роста; неумение применять знания; низкая заработная плата; отсутствие перспектив развития; нехватка внимания со стороны наставника; высокий объем информации; непостоянные оценки выполнения задач; нежелание наставника делиться опытом; неинтерес коллектива к новым сотрудникам. Компания надеется, что система наставничества позволит снизить текучесть новых специалистов.

Что, по вашему мнению, является основной причиной опасений потенциальных наставников в каждом из данных примеров? Объясните свои ответы.

1. Опытные сотрудники завышают свою самооценку, а изменение их статуса становится угрозой для их самолюбия.

2. Условия, которые предлагают потенциальным наставникам, ухудшают их состояние, уровень жизни и социальный статус. Это снижает их мотивацию.

3. Руководство воспринимает внедрение программы наставничества как способ удержать уникальные знания в компании, а не как заботу о своих сотрудниках.

4. Из-за низкой лояльности персонала в коллективе преобладают личные амбиции.

5. Созданная компанией программа не привлекательна, особенно из-за отсутствия информации о положительном опыте. В корпоративной культуре не сформировалась такая ценность, как передача опыта.

6. Менеджеры не осознают важность наставничества как части своих непосредственных обязанностей.

7. В бригадах создаются условия для искусственного исключения новичков, так как их присутствие ухудшает доходность действующих сотрудников. Система мотивации в компании не учитывает вклад наставников в работу организации.

8. Работа наставников не регулируется соответствующими документами. Их права и обязанности неопределены, что снимает ответственность предприятия перед наставниками и наставников перед предприятием.

Как бы вы предложили организовать систему наставничества в каждом случае?

1. Проводить конкурс, чтобы стать наставником. Допускать только ответственных и способных к передаче знаний.

2. Вводить ежемесячную надбавку к заработной плате в качестве мотивации для каждого наставника. Предусматривать существенный бонус для наставника, если его подопечный успешно прошел испытательный срок. Премировать наставников, чьи подопечные проработали в компании год, независимо от их привязки.

3. Проводить для наставников специальные мероприятия: конференции, собрания с участием высшего руководства, церемонии награждения. Награждать наставников, которые подготовили 10, 50 и 100 новых сотрудников.

4. Установить Доску почета, на которой регулярно размещать фотографии 10 лучших наставников с наивысшим рейтингом. В качестве критерия отбора использовать количество подопечных, которые проработали в компании более пяти лет.

5. Назначать каждого наставника приказом с указанием сроков наставничества, проводимых мероприятий, их периодичности и времени, а также формы заключительного контроля в соответствии с Положением о наставничестве.

6. Поощрять наставников повышением разряда их подопечных в течение первых трех лет работы в компании. В День компании награждать всех наставников почетными грамотами и денежными премиями.

7. Организовать на внутреннем портале компании отдельную страницу с полезной информацией для наставников. Предоставить всем наставникам брошюры с информацией о компании и методическими материалами по наставничеству. Организовать серию семинаров, на которых наиболее компетентные сотрудники могут обменяться опытом. Результаты обсуждений на семинарах могут быть оформлены в виде методического пособия для наставников.

8. Провести конкурс профессионального мастерства, в котором могут участвовать только те бригады, в которых есть наставники и подопечные.

9. Организовать внутризаводскую конференцию на тему: «Какую систему наставничества мы хотим видеть на нашем предприятии?» с участием директора предприятия, начальников цехов и мастеров.

10. В компании предлагается создать совет экспертов, которые будут заниматься развитием наставничества, и включить в него наиболее известных сотрудников и признанных лидеров.

11. Предлагается считать развитие подчиненных одним из необходимых навыков менеджеров. Одним из важных критериев для оценки эффективности работы руководителей должно быть выполнение планов развития их подчиненными.

Ознакомьтесь с описанием предложенной ниже ситуации и выполните задание после текста.

Ситуация, в которую попал Олег В. после того, как был принят на работу в отдел компании «М…», которым руководил Петр К., оказалась непростой. На предыдущем месте работы у Олега был авторитарный руководитель, который всегда стремился быть в курсе всех дел в отделе, и любое его действие должно было быть с ним согласовано. Поэтому Олег сразу же начал действовать активно, чтобы вызвать впечатление на коллег, а главное на своего непосредственного руководителя. Он постоянно задавал Петру вопросы. Без его согласия он не мог принимать ни одно решение. Однако стиль руководства Петра был другим — он полностью доверял своим подчиненным и рассчитывал на их квалификацию для решения вопросов самостоятельно. Поэтому через некоторое время он начал раздражаться от постоянных вопросов Олега, и однажды, взяв повышенный тон, выразил свое недовольство. Когда Олег попытался проявить инициативу и предложил новое решение для поставленной задачи, Петр просто отмахнулся, сказав: «Мы так не делаем…». Подобное отношение обидело Олега, и он написал заявление об увольнении. Петр был удивлен и, обсудив эту ситуацию с Олегом, попросил его не спешить с уходом. По его мнению, возникшую проблему нужно решить совместными усилиями. Для этого он обратился за помощью к Светлане Е., менеджеру по персоналу, и попросил ее помочь выяснить и устранить причину недопонимания, возникшего между руководителем и подчиненным. Как Светлане следует поступить в данной ситуации?

Помогите Светлане принять правильное решение. То есть предложите свое решение кейса, ответив на следующие вопросы:

Какие шаги нужно предпринять, чтобы Олег смог успешно адаптироваться в коллективе и к стилю руководства Петра?

Какие рекомендации можно дать Петру относительно его поведения как руководителя?

Как можно устранить возникшее недопонимание между руководителем и подчиненным?

Источник