кто создатель бургер кинг
История Burger King: идея, которая спасла компанию в 1957 году
Ex-редактор направления UGC
В издательстве «Бомбора» вышла книга Джеймса (Джима) МакЛамора «Burger King. Как построить империю». Мы публикуем отрывок (с сокращениями) из главы «Появление Воппера». На этом моменте Джим МакЛамор и Дэвид Эджертон уже выкупили компанию Insta-Burger King, но дела у сети шли не очень. Рассказываем, когда и почему все изменилось.
Мы с Дэйвом Дэвид Эджертон, сооснователь Burger King постоянно думали, что делать и как выбраться из отчаянной ситуации. Вся система Burger King зашла в тупик. У Кремера и Бернса Основатели первоначальной компании Insta-Burger King было много своих сложностей. В пяти франшизных точках, которые они помогали открыть, — в Голливуде, в Форт-Лодердейле и в Палм-Бич, — дела шли еще хуже, чем у нас, такая же ситуация складывалась в Тампе и Орландо. Дела их собственного ресторана в Джэксонвилле обстояли не лучше.
Мы понимали, что сети Burger King чего-то не хватает. Для потребителей она определенно не представляла собой ничего особенно уникального. Ранее, в 1957 году, Кремер и Бернс открыли Burger King рядом с кампусом Университета Флориды в Гэйнсвилл, штат Флорида.
Помещение было модульным — собранным из готовых блоков. Идея заключалась в том, что если ресторан не будет пользоваться успехом в этом месте — рядом с университетом, то его можно будет быстро разобрать и открыть в другом месте. Толку от этого эксперимента с мобильностью помещения в итоге не вышло, зато благодаря ему мы приняли решение, которое стало самым значимым за все три года существования этого бизнеса.
Дело было так. Возвращаясь в Майами из очередной поездки с Кремером и Бернсом в Джэксонвилл, мы с Дэйвом решили заглянуть в этот недавно открывшийся ресторан около Университета Флориды. Просидев в нем несколько часов, мы не увидели ни единого посетителя. Чтобы чем-то занять себя, я вышел из ресторана и пошел по улице.
Пройдя меньше ста метров, увидел ресторан с заездом для автомобилистов, на вход в который выстроилась длинная очередь. Я увидел афишу с большим гамбургером и, решив посмотреть, что к чему, встал в очередь. Ресторан оказался неопрятным, грязным, обслуживающий персонал выглядел ужасно. Парковка была не огорожена, и из-под колес въезжающих машин поднимались облака пыли — прямо рядом с клиентами, стоящими в очереди и делавшими заказы из машин. Туалет был снаружи, и дверь в него болталась на одной петле.
Это место выглядело безобразно, но я видел длинную очередь из желающих сделать заказ. Почему все эти люди стоят здесь, в пыли, когда в ста метрах по этой улице пустует новый Burger King?
Стоя в очереди, я заметил, что получившие заказ несут пакеты с огромными бургерами. Я заказал два, себе и Дэйву. Распаковав один из них, я увидел огромный гамбургер на булке диаметром около 13 сантиметров с салатным листом, помидорами, майонезом, маринованными огурцами, луком и кетчупом. Откусив несколько раз, я понял, почему их покупали — гамбургер был большой и очень вкусный.
Такой большой, что я доедал его еще по дороге в Burger King, где остался Дэйв. Я был под впечатлением, и мне не терпелось, чтобы Дэйв тоже попробовал этот гамбургер и высказал свое мнение. В ресторане по-прежнему не было посетителей. Дэйв распаковал принесенный мною гамбургер и съел его с таким же удовольствием, как и я.
В тот момент в моей голове зародилась идея, которая оказала огромное влияние на наш бизнес. Насмотревшись на то, что представляет из себя новое модульное помещение Burger King, мы сели в машину и направились на юг — в Майами, домой. В наших многочисленных поездках по штату за рулем всегда был Дэйв. У меня же в бардачке была припрятана маленькая бутылочка бурбона, и я плеснул немного в купленную на заправке газировку.
Я не мог перестать думать об этом большом вкусном гамбургере, который только что съел, и чем больше думал, тем четче понимал, что именно нам нужно делать.
Я также предложил на вывеске под названием ресторана добавить подпись Home of the Whopper — «Родина Воппера», чтобы показать, что это наш фирменный продукт. Было решено, что это хорошая идея. Мы приехали в Майами за полночь, уставшие, но радостные — нам не терпелось добавить Воппер в меню. Не откладывая, мы распорядились изменить вывески на крышах всех семи наших ресторанов, и уже через несколько дней на входе в каждый красовались афиши со словами: «Новый гамбургер Воппер, тридцать семь центов».
Мы с Дэйвом решили, что цена 37 центов плюс налог на продажу в 2 цента позволят сохранить стоимость Воппера ниже 40 центов — мы были уверены, что это разумная цена для рынка. Через несколько недель мы подняли цену до 39 центов. Мы написали спецификацию на Воппер, и уже через несколько дней после того, как мы вернулись из поездки, во всех семи наших ресторанах начались продажи нового сэндвича. С этого дня дела нашего бизнеса стали улучшаться. Воппер сразу стал хитом, и это был тот самый переломный момент, которого мы так ждали. Мы поняли, что нашли ключ к успеху.
Надежные инвестиции в интернете
Занять до 100 000 руб за 30 минут
РУБРИКИ САЙТА
КАБИНЕТ ИНВЕСТОРА
ТОП РЕЙТИНГИ ИНВЕСТОРМАСТЕР
ПЕРСПЕКТИВНЫЕ НОВИНКИ
ЛУЧШИЕ ПРОЕКТЫ. ЛИДЕРЫ!
ИНВЕСТИЦИОННЫЕ БРОКЕРЫ
ВЫБОР ИНВЕСТОРОВ
3 ПОСЛЕДНИХ СКАМА!
Your browser doesn’t support canvas.
О компании Burger King
Бургер Кинг — это компания из Америки, которая владеет целой сетью ресторанов быстрого питания. Ее особенность заключается в меню, основу которого составляет гамбургеры. Вы заходили в Бургер Кинг и пробовали знаменитые вопперы? Впрочем, независимо от ответа, я уверен, что вам интересно будет узнать историю ее развития и становления. 
История развития компании
Компания Бургер Кинг была основана в 1954 году. Ее создали два американских предпринимателя — Джэймс МакЛэмор и Девид Эдгертон. Спустя пять лет работы компании они начали задумываться о расширении своей сети ресторанов. Уже в 1967 году, к моменту продажи Бургер Кинг компании Пиллсбери, сеть ресторанов уже была третьей по величине компанией в Америке, а спустя некоторое место заняла вторую строчку, уступив лишь МакДональдсу. Что интересно, такое распределение сил сохраняется и в настоящий момент.
История Бургер Кинг выступает наглядным примером того, как грамотная программа продвижения и франчайзинг повлияли на всю сферу быстрого питания в стране.
Изначально бизнес Бургер Кинг задумывался как семейные рестораны, которые посещали граждане, которые стремились жить в своё удовольствие, ведь война уже завершилась, в кризис был преодолён. Чтобы следовать принятой стратегии, в сети ресторанов начинают появляться столовые приборы, чтобы было редкостью для подобного рода заведений. И это даже несмотря на то, что они были пластиковыми и не слишком удобными.
В тот же момент американский предприниматель Рэй Крок заключил соглашение с братьями МакДоналд, что послужило началом пути известной сети ресторанов.
В 1958 году Бургер Кинг разработал кампанию по продвижению и запустил рекламный видеоролик.
Через год основатели компании приняли решение о масштабировании бизнеса и выходе на новые рынки. Наиболее выгодным и перспективным вариантом был выбран франчайзинг. Впрочем, и сегодня этот способ чрезвычайно популярен для расширения бизнеса, особенно если речь идёт о предприятиях общественного питания. Тогда МакЛэмор и Эдгертон начали продажу прав на открытие ресторанов под брендом Бургер Кинг. Решение со временем начало приносить свои плоды. Компания начала со временем увеличиваться. В 1967 году основатели приняли решение о продаже Бургер Кинг компании Пиллсбери. Стоимость сделки составила восемнадцать миллионов долларов, при этом в цену были включены порядка двухсот семидесяти четырёх магазинов сети.
В конце шестидесятых сеть ресторанов настигло непростое время. Все дело было в том, что изначально создатели компании не предусмотрели обязательную проверку франчайзи на соответствие установленных брендом норм, в связи с чем разные заведения отличалась разным качеством обслуживания. При этом, отличия могли касаться даже меню. Это, несомненно, было существенным недостатком, противоречащим основному посылу компании, который заключался в том, что в любом из ресторанов, независимо от расположения, можно заказать одинаковые блюда и получить одинаковое обслуживание.
Отмечу, что в это самое время некоторые партнёры компании стремились к полному выкупу сети ресторанов. Например, один из предпринимателей даже предлагал Пиллсбери приобрести Бургер Кинг, но получил отказ. Взамен он начал покупать франшизы, некоторые даже перекупая у действующих владельцев (такую возможность предусматривал договор). В то время Пиллсбери отказалась от суммы в размере ста миллионов долларов. При этом, компании даже разбирались в суде, где предметом разбирательства стала именно скупка франшиз. Пиллсбери выиграла дело, а действия того предпринимателя прекратились. 
После этого компания начала жёстче контролировать своих франчайзи. Также этому способствовало то, что из МакДональдса ушёл в Бургер Кинг грамотный руководитель Дональд Смит. К чести МакДональдса, тот действительно развивался несколько успешнее. Однако в Бургер Кинге Смита привлекло то, что он был практически полностью свободным своих действиях. С этого момента компания сделала ставку на стандартизации всех ресторанов.
В момент, когда Смит начал работу в Бургер Кинге, он тут же выявил существенную проблему, которая заключалась в том, что компания была владельцем лишь трети всей территории, на которой стояли рестораны. Появилось четкое понимание того, что, по большому счёту, это выступает одним из наиболее значимых факторов, которые влияют на качество франчайзи. Смит изменил модель предоставления привилегий Бургер Кинг.
С этих пор компания стремилась к заключение соглашений с небольшими бизнесменами, а не с крупными организациями. Компания стремилась к тому, чтобы не появилось крупного франчайзи. Также она разработала множество требований, касательно даже места жительства и его удалённостей и от работы.
Также начали постепенно открываться локальные офисы, которые осуществляют контроль над работой франчайзи.
С каждым желающим приобрести франшизу заключался договор, согласно которому владелец франшизы не мог купить франшизу в другом месте. То есть, к примеру, обладатель франшизы в одном городе не имел права купить франшизу в другом. В противном случае, это грозило судебным разбирательством.
Смит сумел вывести Бургер Кинг за пределы Соединённых Штатов Америки. Буквально в первые же годы компания появилась в тридцати странах мира. Безусловно, этот путь нельзя назвать лёгким, так как культура быстрого питания была непривычна и только-только начинала входить в повседневную жизнь жителей.
Начиная с 1974 года, компания начала предлагать клиентам новую систему быстрого обслуживания. Также управляющий провёл важную реорганизацию в компании, привлекая множество сотрудников из компании-конкурента — МакДональдс. Тогда же была утверждена обязательная ежегодная проверка для каждого франчайзи. Но нельзя было исключить и тайных проверок, которые проводились вне графика.
В восьмидесятые годы меню компании подверглось пересмотру и расширению. В ассортимент были, например, включены завтраки, которые завоевали успех в МакДональдсе.
В 1980 году Смит ушёл с поста руководителя и ушёл в другую компанию. Поэтому последующие годы отличались нестабильностью.
Через пять лет компания открыла в Англии центр по обучению, который призван наладить сотрудничество с владельцами франшизы в Европе. Также постепенно продолжает расширяться меню ресторанов, в него включаются здоровые блюда вроде овощных салатов. Также внедряются современные технологии и компьютеры для облегчения работы сотрудников.
В 1989 году компания Гранд Мет купила Пиллсбери вместе с компанией БургенКинг, при этом, цена сделки составила более пяти с половиной миллиардов долларов. Несомненно, новый владелец понимал, что у сети есть проблемы, но все они были преодолимы.
Для восстановления компании был назначен новый директор Барри Гиббонс, имевший успешный опыт работы в сети пивных в Англии. Работа Гиббонса позволила расширить сеть ресторанов за границей. Также благодаря ему было заключено соглашение с Дисней.
В качестве одной из задач, поставленных новым руководителем, выступало увеличение прибыли. Для ее решения были сокращены некоторые должности и закрыты ряд убыточных ресторанов.
Заключение
В 2010 году компания из Бразилии 3Д Кэпитал купила контрольный пакет акций Бургер Кинг за более чем три миллиарда долларов. В 2014 году она заявила о своих планах объединения сети ресторанов из Канады с Бургер Кингом. Несмотря на слияние, обе компании сохранили свою независимость.
По данным 2016 года Бургер Кинг имела рестораны в ста странах по всему миру, причём, почти 50% из них территориально размешались в США. Интересно, что подавляющее большинство ресторанов, а именно более 99% работали посредством франчайзинга.
«Положить все яйца в одну корзину и наблюдать». Как основатели Burger King нашли спасительные инвестиции и придумали воппер
В 1954 году два франчайзи разорившейся сети бургерных Insta-Burger King во Флориде, Джеймс Макламор и Дэвид Эджертон, выкупили компанию у владельцев и переименовали её в Burger King. Так началась история мирового фастфуд-гиганта. Книга Макламора под названием Burger King — одновременно его автобиография и история становления империи — недавно вышла в издательстве БОМБОРА. Inc. публикует отрывок.
Отчаянный поиск инвестиций
Открывая один Burger King за другим, мы надеялись, что ситуация улучшится, но этого все не происходило. Ситуация ухудшалась с каждым днем, а перспективы становились все более туманными. Мы перепробовали все в отчаянной попытке понять, где же мы ошиблись. Очевидно, что с самой бизнес-моделью Burger King что-то было не так, причем этот просчет мы унаследовали от Кремера и Бернса (бывшие владельцы Insta-Burger King — Inc. ). Тем временем оборудование быстрого приготовления доставляло все больше проблем, проявив свою полную неэффективность, и полагаться на него не стоило. Все это привело к тому, что мы не могли поручиться за качество блюд в ресторане, а обслуживание также оставляло желать лучшего. Дела шли плохо. Ассортимент блюд казался приемлемым, но уж очень стандартным, и особенных, уникальных предложений в нем практически не было. Оглядываясь назад, вижу, что наша работа выглядела как переливание из пустого в порожнее. Толку от такого бизнеса было мало.
Главная проблема заключалась в том, что продажи на юге Флориды падали, а у нас, кроме низких цен, лимитированного меню и быстрого обслуживания (с которым, признаемся честно, к тому моменту появилось много проблем), и предложить-то было нечего. Да и проблема с качеством блюд никуда не исчезла. Я знал, что конкуренты делают куда большие деньги за пределами Флориды. Я никак не мог понять, почему у них дела шли так хорошо, а нам приходилось вылезать из кожи вон, чтобы достичь хотя бы того же уровня. Казалось, что проблемы связаны с производством и качеством еды в наших ресторанах. Когда мы открылись и в северной, и в южной частях штата, то проблемы стали очевидными — у обеих новых точек низкий уровень продаж. Я объяснял неудачи тем, что клиентов отбила компания Royal Castle, недавно открывшаяся в южной части Флориды и благодаря грамотной рекламной кампании быстро ставшая очень популярной.
Позже я понял, что наша стратегия ценообразования была проигрышной. Конкуренты продавали маленькие гамбургеры по 15 центов, а мы — по 18. И наше предложение уже не было уникальным, что и стало нашей главной ошибкой. Лучше было минимизировать себестоимость и начать продавать то же блюдо за 15 центов. Эта сумма в то время являлась какой-то магической — Royal Castle и McDonald’s служили тому доказательством. У наших конкурентов: Golden Point, Henry’s, Red Barn, Burger Castle, Biff Burger и бесчисленного множества других мелких компаний дела шли еще хуже. Это, конечно, было слабым, но утешением. Все эти ресторанчики недолго продержались на рынке. Даже таким успешным сетям, как Hardee’s и White Castle, пришлось сдаться и уйти с поля боя. На рынке общественного питания Флориды шла жесткая конкурентная борьба, и начать бизнес было не так-то просто. Даже опытные игроки с внушительным капиталом, грамотными управленцами и горячим энтузиазмом сдавались.
Люди, приходившие в подобные сети всей семьей или по одному, понимали, что грошовые гамбургеры априори не могут быть хорошими. Предстояло много работать, чтобы сломать этот стереотип. Становилось очевидно, что бизнес-модель Кремера и Бернса не работает. Обслуживание, качество еды, производственные проблемы — ничто не ладилось. Мы не давали клиентам того, что они хотели, и их неудовольствие дорого нам обходилось. Мы с Дэйвом решили, что нужно ускорить процессы и повысить качество сервиса, чтобы устранить путаницу. Разработали систему, позволяющую получать заказ в считаные секунды, откликнувшись на запрос клиентов, и сфокусировались на этом как на уникальном торговом преимуществе. И по сегодняшний день успех нашего предприятия во многом основан на том, что мы быстро выполняем заказы.
В 1950-е я придумал девиз, который позже разместил во всех ресторанах сети: «У клиента в распоряжении всего две вещи: время и деньги. И лучше, если он расплатится с нами деньгами». Я часто произносил эту фразу, когда проводил тренинги для начинающих, чтобы подчеркнуть значимость клиента для сотрудников.
В какой-то момент использование аппаратов быстрого приготовления бургеров обернулось настоящей катастрофой. Я уже описал, какие проблемы возникали при эксплуатации, но есть случай, о котором стоит рассказать отдельно. В первый год работы Дэйв только успел отладить работу аппарата, как случилось следующее: проработав час-другой, аппарат начал выдавать брак каждый раз, когда Дэйв закидывал туда порцию фарша. Затем послышался металлический скрежет, и прибор просто вышел из строя. Дэйв разозлился. В отчаянном порыве он достал инструменты, схватил топорик, валявшийся в ящике еще со скаутских времен (на рукоятке красовалась надпись «Дэйв Эдгертон»). В общем, топориком Дэйв разрубил поверхность для жарки, приведя механизм в негодность, с криком: «Лучше я построю новую, более эффективную машину, чем буду работать с этой грудой мусора». На что я ответил: «Ну что ж, Дэйв, поторопись, потому что прямо сейчас нам придется закрыть ресторан, пока не запустим в работу единственную запасную жаровню».
Дэйв был человеком слова и действительно сконструировал кое-что получше. Он подключил к работе шведского механика Карла Сундмана, у которого была целая мастерская с подобными аппаратами. Спустя три недели Дэйв с Карлом создали машину для конвейерной жарки котлет — достаточно быструю, эффективную, быстро выдающую продукт и не вызывающую проблем в эксплуатации. Должен сказать, что мы до сих пор используем этот аппарат во всех жаровнях Burger King, и он же послужил прообразом всего ресторанного оборудования, которое используется в предприятиях общественного питания, работающих по бизнес-моделям, созвучным нашей.
С нависшей над нами угрозой провала мы надеялись, что в будущем нас ждут изменения к лучшему и озарение вот-вот развеет тучи над головой и выведет нас из леса отчаяния.
Время шло, но и я, и Дэйв с каждым днем только теряли надежду. Мы оба понимали, что привлечение нового капитала может помочь нам и в прямом, и в переносном смысле выбраться из четырехэтажного здания, которое мы тогда занимали, и стать более прибыльной компанией. Наш план заключался в следующем: открыть больше ресторанов, чтобы рекламировать и продвигать бизнес в округе Дэйл. Доктор Никол понимал, что нужно привлекать больше инвестиций, и неоднократно предпринимал попытки познакомить меня со своими друзьями и клиентами в надежде, что кого-то из них могут заинтересовать инвестиции в наш не самый успешный бизнес. Дэйв разделял мой энтузиазм по расширению бизнеса, но при этом мы оба понимали, что с привлечением нового капитала наши собственные доли в бизнесе придется сокращать.
В начале 1956 года, когда наш капитал был почти полностью исчерпан и компания находилась на грани банкротства, доктор Никол проводил у себя дома коктейльный прием, где я познакомился с Харви С. Фрухофом и его женой Анджелой. Мистер Фрухоф был той движущей силой, которая стояла за созданием современной компании Fruehauf Trailer Company в Детройте. В 1950 году он ушел из нее и на момент нашей встречи жил в Майами, оправляясь от недавно случившегося сердечного приступа. Мы тогда замечательно провели вечер. Харви любил поговорить о бизнесе, и, судя по тону нашего разговора, я был уверен, что Burger King его заинтересовал. Он расспросил меня о моем опыте в ресторанном бизнесе и о том, чем я занимался раньше. Я рассказал ему свою историю.
С того момента Харви стал моим близким другом и наставником, и оставался им вплоть до своей смерти в 1968 году. Дружба с ним и наше общение по деловым вопросам оказали очень большое влияние на развитие, рост и успех Burger King в ранние годы, которые были сложными (но при этом очень интересными). Харви никогда активно не участвовал в бизнесе, но к нему всегда можно было обратиться за мнением и советом. Его терпение и понимание помогали нам разрабатывать стратегические решения, которые впоследствии стали основой для успеха компании. Мне нравится верить, что наши личные взаимоотношения были столь же важны и для Харви. Он был вдумчивым и внимательным человеком, хорошо разбирался в людях. Мне крупно повезло знать его на протяжении стольких лет и иметь возможность получать его мудрые советы.
К тому времени это была не первая неудача в бизнесе, и я чувствовал себя ужасно. Три раза я оказывался почти банкротом из-за неправильных бизнес-решений. Текущее положение дел, казалось, ведет меня к четвертому. Моя уверенность в себе и самооценка стремились к нулю. Когда наступает момент, в который пора отступить? Возможно, я был излишне самонадеян. Я стал очень успешным в возрасте двадцати одного года, когда работал в YMCA, — настолько, что решил поменять работу и в итоге оказался в плачевной ситуации. Успех в Colonial Inn восстановил мою уверенность в себе, но в Brickell Bridge Restaurant меня ждали новые неприятности, которые снова привели к провалу. Начальные капиталовложения в Insta-Burger King заставили меня столкнуться лицом к лицу с банкротством в третий раз.
Я продолжал держать Харви в курсе всего, что мы делали. Я рассказал ему, как плохи наши дела и как я расстроен состоянием дел. То, что я не смог привести компанию к обещанным результатам, убивало меня. Мы вложили капитал Харви в три новые точки в надежде, что это поможет бизнесу выйти на прибыль, но дела пошли совсем не так, как мы рассчитывали. Оглядываясь назад, невозможно отрицать, что мы тогда приняли очень плохое бизнес-решение. У меня в этом был большой опыт: оптимизм во мне затмевал здравый смысл. Вместо того чтобы погасить с помощью инвестиций Харви имевшиеся у нас огромные долги, мы растратили эти деньги на строительство новых точек. Мы приближались к банкротству, наше финансовое положение становилось хуже с каждым днем. Однажды вечером мы говорили об этом с Харви, и я сказал, что самое страшное для меня — потерять деньги, которые он инвестировал. Я очень ценил то, что он поверил в меня, и было по-настоящему тяжело осознавать, что мы не оправдаем этого доверия.
Харви тогда сказал мне, что больше беспокоится обо мне, чем о себе, и что нужно смотреть на свою жизнь и на будущее бизнеса позитивно. Он попросил не волноваться о нем и посоветовал продолжить работу и время от времени читать Библию. В такие моменты, когда у меня опускались руки, Харви давал мне поддержку, которая была так нужна. Я никогда не забуду эту важную составляющую отношений с этим человеком. В самые сложные времена лучший подарок, который предприниматель может сделать самому себе — позитивный взгляд на вещи. Невозможно бежать марафон с гирями на шее, а разочарование и самобичевание — самые тяжелые из них. Учитесь на своих ошибках и оставайтесь верными убеждениям, несмотря на все, что может тянуть вас вниз. Поддерживайте уверенность в себе. Негативные мысли дают негативные результаты.