В чем вы видите преимущества неформального управления по сравнению с директивным

Рассмотрение конкретных ситуаций (аналитическая часть)

Существуют два основных метода управления людьми в практике менеджмента: прямое использование власти и отказ от нее.

1. Какой метод управления сотрудниками фирмами Вам предпочтительнее: отдавать приказы или консультироваться с подчиненными для эффективного решения проблем? Объясните свой выбор.

Лидер или руководитель — это человек, обеспечивающий выполнение работы через других. Успехи управленцев оцениваются не по тому, что они делают, а по тому, как они мотивируют других к работе. Людей можно мотивировать разными способами. Каждый способ влияния на людей, будь то материальное или идеальное, может использоваться. Можно принуждать или убеждать. Я считаю, что проблемы лучше решать после консультаций с подчиненными.

2. В чем преимущества неформального управления по сравнению с прямыми указаниями?

Неформальные группы существуют в каждой организации. Они обычно возникают из дружеских связей, не устанавливаемых организационной структурой. Для организаций важно, чтобы неформальные группы не доминировали, но в то же время неформальные организации могут быть более продуктивными. Неформальная организация может стремиться продвинуться вперед или остановиться.

Все зависит от поставленных целей организации, условий, созданных для их достижения, а также от менеджера самого по себе.

Менеджмент можно представлять как науку о победах, искусстве достижения целей с помощью труда, мотивов поведения и интеллекта людей.

В данной курсовой работе рассмотрена организация ОАО «Классик-Консалтинг», специализирующаяся на предоставлении консультационных услуг различным предприятиям и организациям. Компания успешно работает на рынке и имеет квалифицированный персонал. Организация регулярно оценивает своих сотрудников с целью повышения их эффективности. Исследования показывают, что регулярная и систематическая оценка персонала благоприятно сказывается на профессиональном развитии и росте сотрудников, а следовательно, повышает эффективность управления персоналом.

В настоящее время все больше людей стремятся освоить менеджмент. И это неудивительно, потому что сегодня существует огромное количество предприятий различных форм собственности, которыми нужно уметь управлять.

Источник

Контрольная работа по дисциплине «История менеджмента»

Автор данной работы предпочел остаться анонимным, 15 Января 2012 в 20:06, время после написания работы

Изложение работы

В текущей эпохе сложно найти область деятельности, более значимой и многогранной, чем управление, или менеджмент, от которого сильно зависят эффективность процессов производства и качество предоставляемых услуг населению.
Зарубежные страны накопили значительный опыт управления в различных сферах, таких как промышленность, торговля, кооперация, сельское хозяйство и т.д., благодаря активному участию людей в управленческой деятельности. Этот опыт становится более богатым и востребованным благодаря знаниям основ управленческой науки и мировым достижениям в практической организации экономических и социальных процессов.

Содержание работы

Содержание

Введение 3

Аналитическое изучение основных тем курса «История менеджмента». 4

Теоретическое задание. 31

Практические упражнения. 33

Кроссворд по материалам курса «История Менеджмента». 45

Вопросы к кроссворду 46

Ответы к кроссворду 47

Заключение 48

Библиография 50

Файлы: 1 файл

КТР по ИМ.doc

2. Власть и руководство.

В мире менеджмента существует два основных способа управления людьми: путем прямого использования власти или путем ее отказа.

1. Какую форму управления сотрудниками предпочтительно использовать в фирме: отдавать приказы или консультироваться с подчиненными для нахождения более эффективного решения проблемы? Объясните ваш выбор.

2. В чем заключаются преимущества неформального управления по сравнению с директивным?

1. Консультироваться с подчиненными для нахождения более эффективного решения проблемы. Почему:

а) Сотрудники обладают более подробными знаниями о конкретных производственных процессах и могут внести значительный вклад в разработку конкретных решений и определение наиболее эффективного способа производства;

б) Рядовые сотрудники наиболее близко связаны с потребителем, так как сами являются им или чаще всего сталкиваются с ним в процессе работы. Поэтому их мнение может быть учтено при оценке полезности конечного продукта;

в) Демократический стиль руководства сплачивает руководителей и коллектив (в определенных пределах), что крайне важно для достижения общих целей и результатов. Сотрудник ощущает себя частью единого целого, и это удовлетворяет его потребность в признании, причастности и самовыражении.

2. Основным преимуществом неформального управления является ориентация на человека, его возможности, потребности и внутренний потенциал. Неформальное управление направлено на использование всех лучших способностей сотрудника для достижения целей организации и стимулирует более продуктивную деятельность.

Неформальные методы управления также позволяют развивать индивидуальные и коллективные ценности, улучшать коммуникацию в коллективе. Высокий уровень коммуникации ускоряет передачу информации и обучение новых сотрудников. Еще одно преимущество – обратная связь «подчиненные – руководитель».

Директивный тип управления часто используется в армии. Он также имеет свои преимущества: акцент на срочности и порядке, возможность предсказания результатов работы.

Однако в реальной жизни чистые формы управления встречаются редко, и многое зависит от структуры фирмы и уровня профессионализма работников. Чаще всего встречается смешанный тип руководства, включающий элементы как директивного, так и неформального управления.

В российской практике бизнеса все чаще используются различные новшества в области мотивации труда для повышения его плодотворности и эффективности. К таким новшествам можно отнести установление для отдельного сотрудника нестандартного, льготного рабочего режима.

Этот тип мотивации в нашей компании пока используется недостаточно. Однако он считается одним из эффективных, особенно на маленьких частных предприятиях. Он также актуален для профессий врачей, юристов, преподавателей, управляющих, технических работников и работников в сфере обслуживания.

Сотрудники могут выбирать свое рабочее время, лишь бы оно соответствовало нуждам компании и обеспечивало выполнение необходимой работы. Один человек работает с 8 до 16 часов, а другой — с 12 до 20 часов. Если вы заканчиваете работу более быстро, то можете уйти домой или продолжить работать. В некоторых компаниях есть возможность работать в четыре или даже пять смен. Иногда гибкие графики работы приводят к сокращению рабочей недели, обычно до четырех дней с тремя выходными днями.

Некоторые компании имеют «материнские смены», которые согласуются с графиком занятий детей в школе. Женщины не покидают компанию в период беременности и воспитания детей в раннем возрасте. Многие предприятия предоставляют возможность студентам работать во время «окон» в их учебных графиках.

Гибкие графики работы снижают прогулы, опоздания и текучесть кадров, а также улучшают настроение и производительность.

1.Если бы фирма предложила вам гибкий график работы, как бы вы отреагировали на это и почему?

2.Как вы считаете, какой интерес у руководства компании в предоставлении сотрудникам льготного режима работы?

3.Если бы вы были руководителем, как бы вы организовали контроль над количеством и результатами работы сотрудников?

1. Знаменито, что недостаточно построить адекватную организационную структуру, также необходимо скоординировать работу всех ее составляющих.

Координация деятельности организации означает согласование прилагаемых усилий и их интеграцию в целостность. Другими словами, это процесс распределения времени для выполнения деятельности и сочетания отдельных элементов так, чтобы была достигнута наибольшая эффективность и оперативность в достижении поставленной цели.

Поэтому, на мой взгляд, если я приняла предложение работать в этой компании, то не мне решать, какой график работы мне подходит. Компания предлагает мне работу, и я буду работать по их графику.

2. Руководство компании использует льготные графики работы, чтобы стимулировать эффективный труд сотрудников путем общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрений.

3. Администрация предприятия должна тщательно продумать, как правильно и эффективно координировать работу всех компонентов этого сложного механизма, каким является предприятие.

Термин «администрация предприятия» может использоваться в трех значениях: верховная администрация, администрация на уровне отделов или подразделений, процесс администрирования.

Организационные функции верховной администрации предприятия включают:

Список качеств, которыми должен обладать современный руководитель, включает:

1.Компетентность в выбранной сфере бизнеса.

2. Способность эффективно функционировать в условиях рынка, основательное знание менеджмента, маркетинга и умения обеспечивать оптимальные результаты в любой рыночной ситуации.

3. Способность организовывать, координировать, направлять и контролировать работу своих подчиненных.

4. Высокие моральные ценности: честность, правдивость, скромность, высокий уровень требовательности к себе и к другим, развитая совесть и ответственность.

5. Согласованность слов и дел, оперативность и гибкость в работе, способность принимать самостоятельные и своевременные решения и обеспечивать их выполнение подчиненными.

6. Глубокое понимание психологии человека, способы взаимодействия с людьми, умение создавать коллектив с высоким потенциалом для креативности.

7. Стремление к наиболее эффективному распределению задач между собой и сотрудниками, объективная оценка результатов работы как собственной, так и сотрудников.

8. Честность в отношениях с подчиненными, умение заслужить их доверие, создавать благоприятную психологическую атмосферу в коллективе.

9. Способность стратегически мыслить, предугадывать тенденции развития рынка, организовывать свою работу и работу сотрудников с учетом перспектив.

10. Постоянное обновление знаний в соответствии с изменяющимися потребностями общества.

11. Забота об ежедневных потребностях сотрудников, их здоровье и производительность.

1. Нет. Трактовка пункта №10 неясна.

2. По моему мнению, успешный руководитель — управленец должен обладать следующими личностными качествами:

Источник

Системы управления персоналом

Изучение особенностей управления персоналом в компаниях США и Японии. Исследование культуры работы и управления А.К. Гастевым. Российская экономическая политика в XVII веке и новаторские подходы А.Л. Ордин-Нащокина. Характеристика инновационных методов организации труда и производства.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Благодарность вам выразят студенты, аспиранты и молодые ученые, которые используют базу знаний в своих учебных и научных работах.

Опубликовано на http://allbest.ru/

Опубликовано на http://allbest.ru/

Министерство образования Российской Федерации

Ижевский государственный технический университет

Чайковский технологический институт

Кафедра «Экономические дисциплины»

по предмету: «История менеджмента»

Выполнила: О. С. ПОПОВА

Проверила: кандидат экономических наук доцент И. А. ГОРЯЕВА

Трудно найти более важную и разнообразную сферу деятельности, чем управление или менеджмент, ввиду зависимости эффективности производства и удовлетворения потребностей населения от него.

За рубежом существует большой опыт управления в промышленности, торговле, кооперативах, сельском хозяйстве и так далее, который проистекает из прямого участия людей в управленческой деятельности. Он дополняется знаниями основ управленческой науки, мировых достижений в организации экономических и социальных процессов.

К началу 90-х годов отношение к менеджменту стало улучшаться благодаря демократизации общественной жизни в стране, что позволило широким слоям населения ознакомиться с накопленным мировым опытом теории и практики менеджмента. Также переход к рыночной экономике, приобретение предприятиями самостоятельности и усиление конкуренции заставили изучать и применять опыт управления в ведущих зарубежных странах и крупных мировых компаниях, обобщать отечественный опыт и продолжать научные исследования.

I. Характеристика управления персоналом в компаниях США и Японии

В контексте существующих сегодня школ менеджмента персонала особо выделяются американские и японские школы менеджмента, которые являются мировыми лидерами и служат образцом для творческого развития менеджмента персонала в других странах с учетом их особенностей. Оба подхода акцентируют внимание на активизации человеческого фактора (однако используют разные формы и методы).

Американская система управления персоналом основана на принципе индивидуализма, при котором особое внимание уделяется ярким личностям, способным улучшить организацию. Управление персоналом на предприятиях и в организациях включает следующие связанные области деятельности: подбор и найм персонала, отбор кандидатов, определение размера заработной платы и системы компенсаций, профориентация и социальная адаптация сотрудников, обучение персонала, оценка результативности его работы, карьерное продвижение, подготовка руководящих кадров, оценка работы руководителей и специалистов, отделы управления персоналом и многое другое.

II. Теоретические задания

2.1 Культура труда и управления А.К. Гастева

20-е годы стали ярким периодом в истории отечественной науки управления. В этот период произошло множество событий: реализация новых идей, создание проектов и разработка теорий, а также проведение ожесточенных идеологических дискуссий. Но главным достижением является появление выдающихся личностей, которые украсили «серебряный век» Отечества.

Безусловным лидером отечественной науки управления в 20-е годы был А.К. Гастев.

1. Концепция культурных установок

2. Трудовое обучение

Гастев верил, что самое простое и элементарное труднее осваивается, чем сложное и непонятное. Поэтому он предлагал начинать с исполнительской деятельности и постепенно переходить к распорядительской. Тем самым, он считал, что каждый человек, включая и руководителей, и работников, должен пройти школу НОТ в своей жизни. Такой подход к воспитанию трудовой культуры воспринимался обществом согласно тем воззрениям, которые преобладали на тот момент.

У Гастева был свой инструмент воспитания НОТ — хроно-карта, которая использовалась в бытовых условиях. Это был учетный документ, в котором фиксировалось распределение времени на сон, пищу, работу, отдых и самообслуживание. Он считал, что такой подход обучает бережливости, дисциплине и способности планировать день. Также он помогает понять социальный аспект труда и повседневной жизни людей для науки.

Техники и навыки трудового воспитания Гастев изложил в знаменитой «Памятке-правилах», содержащей 16 пунктов о том, как должно быть правильно и культурно работать.

Перед началом работы необходимо тщательно продумать все ее этапы, чтобы в голове сформировалась готовая модель и порядок трудовых приемов. Если нельзя все продумать до конца, то нужно продумать главные моменты, а первую часть работы — в мельчайших деталях.

Не следует приступать к работе, пока не будет подготовлен весь необходимый инструмент и приспособления для работы.

На рабочем месте не должно быть лишних предметов, чтобы избежать потери времени на поиск нужного среди ненужного.

Весь инструмент и приспособления должны быть разложены в определенном порядке, чтобы их можно было быстро найти.

Нужно начинать работу постепенно, входя в нее основательно. Телесная и умственная активность будут проявляться натуральным образом, а если приступить к работе с максимальным усердием, то это может привести к усталости и порче работы.

Иногда в процессе работы перед нами встают сложные задачи, и для их решения нужно приложить максимальные усилия, а иногда и совместные усилия. Но перед тем как принять на себя всю нагрузку, стоит подготовиться, наладить свои физические и умственные способности, так сказать, зарядиться. Затем стоит проверить свои возможности, оценить нужную силу, а уже после этого приняться за работу.

Важно работать плавно, чтобы не перегружать себя. Слишком активная работа приводит к истощению и вредит как человеку, так и выполнению задачи.

При работе необходимо принять правильное положение тела — чтобы было удобно работать и чтобы силы не тратились на бесполезные движения. Если возможно, работайте в сидячем положении. Если это невозможно, у вас должна быть правильная опора на ноги. Чтобы не свести их с места, следует установить укрепление.

Во время работы обязательно нужно отдыхать. При тяжелой работе нужно давать себе немного больше времени для отдыха и если возможно, сидеть. При легкой работе отдых должен быть редким, но равномерным.

Во время работы не нужно есть, пить чай, пить только в экстремальных случаях, чтобы утолить жажду; также не следует курить, лучше курить во время рабочих перерывов, а не во время самой работы.

Если работа не идет, нет смысла гневаться, лучше сделать перерыв, вспомнить о необходимости тихого подхода; затем регулировать теми, чтобы справиться.

Во время самой работы, особенно, когда дело идет туго, следует прервать работу, привести рабочее место в порядок, аккуратно уложить инструменты и материалы, очистить от мусора, а затем снова начать работу постепенно и ровно.

Не следует отвлекаться от работы на другие дела, кроме тех, которые необходимы для самой работы.

После успешного завершения работы нет нужды сразу ее демонстрировать; нужно терпеть, так сказать, привыкнуть к успеху, смягчить свое удовлетворение, превратить его во внутреннее чувство, иначе в другой раз, в случае неудачи, возникнет «отравление» воли, и работа будет не по душе.

В случае полной неудачи следует без паники взглянуть на дело и не расстраиваться, начать работу заново, будто впервые, и вести себя так, как указано в 11-том правиле.

По завершении работы следует собрать все, положить на определенное место.

2.2 Экономическая политика России в XVII веке и нововведения А.Л. Ордин-Нащокина

персонал труд экономический инновационный

3. Практические задания

1. Модели менеджмента.

Развитие фирмы приводит к увеличению занятости населения

Компания приобретает уважение в местном обществе

Поставщик получает надежного покупателя

Источник

Подбор и отбор кадров. Сокращение затрат на персонал в момент кризиса

Источники поиска и подбор кандидатов. Методики отбора персонала. Тестирование как метод его оценки при приеме на работу. Методы определения эффективности деятельности кадровых служб. Оценка результативности труда руководителей и специалистов управления.

1. Привлечение персонала. Подбор кандидатов и отбор персонала. Методики отбора, тестирование

Менеджеру по подбору необходимо уметь использовать все возможные источники поиска.

Источники поиска кандидатов:

— внутренние источники привлечения персонала: база данных организации; кадровый резерв; сотрудники компании; бывшие работники; личные контакты;

— внешние источники привлечения: другие компании, учебные заведения, службы занятости, кадровые агентства.

Средства распространения информации:

— в печатных СМИ (специализированные газеты и журналы; рекламные; профессиональные; листовки) ведут поиск в основном по привлечению нижнего и среднего звена.

Когда информация собрана, перед специалистом лежит пачка резюме, теперь надо оценить отобранных кандидатов, насколько они соответствуют критериям, прописанным в профиле должности.

На основании теории и многолетней практики методики оценки персонала должны соответствовать следующим требованиям:

во-первых, должны быть проверены временем, достоверными, информативными, не громоздкими и, что немаловажно, время на проведение одной методики должно быть минимальным;

во-вторых, необходимо использовать комплекс взаимодополняющих методик, для того чтобы результаты одной методики подтверждались и дополнялись результатами других. Только тогда можно рассчитывать на то, что отобранные специалисты будут максимально соответствовать установленным критериям отбора и окажутся профессионально пригодными.

В результате работы удалось подобрать оптимальный комплекс методик:

* интервью (телефонное, структурированное, мотивационное, проективное, ситуативное, лингвистическое) адаптированное к конкретной должности и деятельности конкретной организации. Интервью содержит вопросы, поставленные таким образом, что кандидату трудно дать на них социально желательный ответ;

* методы психологического тестирования. Психологические тесты адаптированы под процедуру профессионального отбора, и что самое важное не требуют больших затрат времени на проведение тестирования (опросники не используются). Тестирование будет дополнять информацию, полученную на интервью.

Для успешного овладения методами отбора персонала я предлагаю обучение специалистов службы персонала проводить на рабочем месте без длительного отрыва от текущей работы.

На последнем этапе отбора кандидат проходит интервью с прямым руководителем, который принимает конечное решение о нем. Проводится также проверка кадра и рекомендаций. После этого сотрудник принимается на испытательный срок и начинается процесс его адаптации в кадровом отделе.

Этапы разработки и внедрения методики подбора персонала:

— постановка методики подбора персонала. Вместе со специалистами отдела персонала клиентской организации адаптируются технические инструкции и регламенты, описывающие процедуру подбора (методику подбора персонала);

— обучение специалистов отдела персонала. Сотрудники отдела персонала обучаются отбору персонала по новой методике и осваивают новые способы и технологии отбора (тестирование, эффективное интервью и др.);

— внедрение методики подбора персонала. Адаптированная методика одобряется руководством компании и начинает использоваться на практике.

В результате внедрения методики подбора:

— клиент получает установленную систему подбора персонала. В нее входит сборник документов (около 100 страниц) с описанием комплекса организационных мер, операций и приемов по отбору персонала, а также набор «Профилей должностей» для каждой специальности;

— руководитель и HR-директор получают квалифицированных специалистов отдела персонала, обладающих новейшими методами отбора персонала;

— у руководителя и HR-директора появляется возможность объективно контролировать качество работы сотрудников, отвечающих за подбор персонала;

— создается единая и полная база данных по подбору персонала (заявки на вакансии, резюме кандидатов и пр.) что позволяет сэкономить время и быстро получить необходимую информацию;

— подбор персонала становится понятным и прозрачным, обучение новых сотрудников отдела персонала упрощается.

Тестирование как метод оценки персонала при приеме на работу популярно на Западе. Иностранные компании, работающие в России, также активно используют различные тесты для отбора кандидатов. Тестирование применяется и в крупных российских компаниях.

При подборе персонала применяются разные виды тестирования: психологическое, профессиональное, тесты, которые позволяют выявить аналитические способности кандидатов, способность к логическому мышлению.

Внедрение разных видов тестирования для оценки кандидатов в компании направлено на стандартизацию процедуры отбора кандидатов, сокращение времени, затрачиваемого рекрутером на личные встречи с кандидатами, одновременно увеличивая объем информации, которую рекрутер может получить о кандидате, и повышая общую эффективность процедуры отбора персонала.

Наиболее точными средствами оценки могут считаться специальные профессиональные тесты, предназначенные для выявления знаний соискателей в определенной области, таких как бухгалтерия, логистика, строительство, точные науки, а также тесты, которые проверяют практические навыки соискателя, например, скорость печати. Однако такой вид тестирования также допускает определенный уровень погрешности. Например, соискатель может быть нервным на собеседовании, что приведет к медленному выполнению теста или печати, в сравнении с его обычной работой. В своей повседневной работе специалисты обычно имеют доступ к специализированным программам, справочникам и словарям. Однако при тестировании, обычно соискателю дается опросник на бумаге без возможности использования дополнительных материалов. Это может вызвать затруднения для соискателя и проявиться в худших результатах, чем если бы он работал на своем рабочем месте. С другой стороны, соискатели, обладающие хорошими теоретическими знаниями, но малым практическим опытом, могут показать хорошие результаты при тестировании, но все же иметь необходимость в дальнейшем обучении на практике. В случае практического тестирования, например, для проверки скорости печати, соискатель может показать лучший результат за короткое время, выделенное на тестирование, по сравнению с полным рабочим днем, когда могут влиять факторы усталости, отвлекающих обстоятельств и других. Поэтому результаты профессиональных тестов не должны являться единственным исходным пунктом. Вместо этого предпочтительнее использовать комбинацию различных методик оценки и отбора кандидатов.

В итоге можно сказать, что практика тестирования становится все более распространенной на российском рынке труда. Внедрение этого метода экономит время кадровых служб и линейных руководителей в специализированных областях, поскольку тестирование позволяет отсеивать кандидатов, не соответствующих требованиям вакантных позиций. Однако необходимо помнить, что полное доверие к результатам тестов также нецелесообразно из-за возможных погрешностей.

Кадровые агентства в своей практике часто применяют профессиональные тесты и психологические оценки. Профессиональные тесты помогают определить кандидатов с необходимыми знаниями для конкретной должности. В нашем агентстве мы распределяем ответственность за подбор персонала таким образом, чтобы каждый менеджер специализировался в определенной области. Однако менеджер по подбору персонала в первую очередь является экспертом в области управления персоналом, а не в конкретной профессиональной сфере. Поэтому профессиональные тестирования играют важную роль. По результатам тестов отбираются кандидаты соответствующего уровня, а из тестирования не прошедшие соискатели отсеиваются. Резюме соискателей, прошедших первичный отбор, направляются работодателю, а на последующем собеседовании проверяется уровень знаний каждого кандидата.

Психологические тесты должны использоваться с осторожностью и под руководством квалифицированных специалистов. В противном случае, возможны ошибки в результатах.

В настоящее время всё популярнее становятся тесты, которые позволяют определить аналитические способности и логическое мышление кандидатов. Здесь нужно определить конкретные цели этих тестов и требуемые аналитические способности кандидата. Например, не имеет смысла использовать тесты на нестандартное мышление и умение ориентироваться в сложных ситуациях, если эти качества не требуются от сотрудников в повседневной работе. Некоторые работодатели часто злоупотребляют этими тестами, предлагая их всем новым сотрудникам.

Перед предложением, чтобы соискатель заполнил любой тест (профессиональный, психологический, тест на логическое мышление или другой), необходимо создать профиль будущего сотрудника и определить требуемый круг деловых и личных качеств, профессиональных знаний и навыков. Таким образом, мы можем моделировать желаемый результат поиска и отбора кандидатов. Затем мы можем определить наиболее эффективные методы и технологии подбора персонала в данном случае.

2. Методы для определения эффективности затрат на персонал. Оценка продуктивности работы руководителей и специалистов по управлению

О методиках оценки эффективности работы HR-служб компаний начали говорить относительно недавно. В мировой практике оценочные процедуры в управлении человеческими ресурсами стали применять в 1970-х годах, а к концу 1990-х они стали все более популярными. Однако не существует стандартного способа оценки работы подразделений по управлению человеческими ресурсами не только в России, но и в других странах мира.

Чаще всего при оценке эффективности работы HR-служб используют: экспертную оценку, модель Дэйва Ульриха и метод Дэйва Филипса.

Модель Дэйва Ульриха представляет пять источников измерения эффективности HR-службы:

— лояльность, моральный климат в коллективе. Оценивается с помощью анкетирования, тестирования или собеседования;

— «организационных возможностей». Сравнивается скорость внедрения бизнес-процесса до и после внедрения нововведений. Ульрих считает, что HR-службе нужно управлять изменениями в компании.

— оценка вложений в HR-отдел = расходы HR-службы / операционные расходы;

— оценка вложений в HR-подразделения = расходы HR-службы / количество сотрудников;

— показатель отсутствия на рабочем месте = пропуски, неуважения для увольнения;

— показатель единства и согласия в компании. Рассчитывается на основе статистических данных о производительности и оценке продуктивности труда.

Модель ROI, разработанная Филипсом, по сути, дополняет модель оценки эффективности тренинга Дональда Киркпатрика, которая состоит из четырех уровней оценки:

— реакция на тренинг. Определяется путем анкетирования. Вопросы направлены на оценку таких показателей, как качество проведения семинара (уровень преподавания), уровень методологической поддержки, достижения учебных целей с точки зрения участников;

— объективные результаты обучения. Оценивается степень усвоения новых знаний и навыков;

— изменение трудового поведения. Отмечается через наблюдение или анкетирование коллег и клиентов, контактирующих с обученным сотрудником. Оценивается применение полученных знаний и навыков при выполнении рабочих обязанностей;

Последнее время ROI стал всеобъемлющим инструментом для оценки возврата инвестиций, вложенных в обучение сотрудников, а также в другие проекты в области управления персоналом.

Считается, что рассчет ROI помогает получить множество преимуществ, особенно для руководителей компаний:

— оценить финансовую эффективность инвестиций в персонал;

— получить надежный и понятный инструмент для определения результативности действий по работе с персоналом;

— сделать «человеческий фактор» и его влияние на бизнес-результаты компании измеримыми.

ROI также полезен для менеджеров по персоналу:

— оценить эффективность HR-мероприятий в денежном выражении;

— представить результаты своей работы руководству компании на его языке — цифрах;

— получить инструмент для определения эффективности различных программ.

Однако у метода расчета ROI есть свои ограничения. Весьма приблизительными оказывается подсчет доходов и расходов для различных программ, и иногда его вовсе невозможно провести. Влияние внутренних и внешних факторов (организационных и рыночных) часто не учитывается или только приблизительно, поэтому этот метод лучше применять в сочетании с другими показателями результативности.

Конечные результаты работы сотрудников зависят от множества факторов. При оценке их результативности нужно учитывать различные факторы, чтобы сделать выводы объективными и достоверными.

В самом общем виде результаты работы управленческого аппарата обозначают степень достижения целей управления с минимальными затратами. Важно определить количественные и качественные показатели, отражающие конечные цели организации или подразделения.

Критерии оценки сотрудников могут включать качество работы, ее объем и ценность полученных результатов. Для оценки результативности нужно достаточно много показателей, которые будут учитывать как объем работы (например, количество визитов, сделанных агентом по продажам), так и ее результаты (например, сумма дохода).

В случае с руководителем, результат его работы обычно оценивается через итоговые результаты деятельности организации или подразделения (например, выполнение плана по прибыли, рост количества клиентов и так далее), а также через социально-экономические условия труда его подчиненных (например, уровень оплаты труда, мотивация персонала и так далее).

Результат труда специалистов зависит от объема, полноты, качества и своевременности выполнения их должностных обязанностей.
При определении показателей, характеризующих основные результаты труда руководителей и специалистов, нужно учитывать, что эти показатели оказывают непосредственное и решающее влияние на результат всей деятельности организации. Они также занимают большую часть рабочего времени их персонала, в их числе немногочисленные (4-6) и составляют не менее 80% всех результатов, что приводит к достижению целей организации или подразделения.

При оценке результативности работы руководителей и специалистов, кроме количественных показателей, таких как эффективность работы, напряженность, интенсивность, сложность и качество работы, используются и косвенные факторы, которые влияют на достижение результатов.

Для эффективной процедуры оценки результатов труда необходимо соблюдение следующих условий: установление ясных стандартов результатов труда для каждой должности и их критериев, разработка процедуры оценки результатов труда (с определением времени, частоты и лица, осуществляющего оценку), предоставление полной и достоверной информации об оцениваемом работнике, обсуждение результатов оценки с работником, принятие решения на основе результатов оценки и выполнение документации.

Дополнительно можно вычислить показатели оборота по приему и увольнению, текучести кадров и стабильности.

Для вычисления используются следующие формулы:

Коэффициент оборота по приему рассчитывается по формуле:

Коб.пр = Чприн. / Чср.спис. * 100%

Коэффициент оборота по увольнению рассчитывается по формуле:

Коб.ув = Чувол. / Чср.спис. * 100%

Коэффициент стабильности кадров за определенный период рассчитывается по формуле:

Коэффициент текучести персонала рассчитывается по формуле:

Ктекуч. = (Чув.с.ж. + Чув.нар.дисц. ) / Чср.спис. * 100%

Подставляя значения в формулы, получаем:

Коб.пр = 480 / 2600 * 100 = 18.46%

Коб.ув = (140 + 325 + 25) / 2600 * 100 = 18.84%

Ктекуч. = (325 + 25) / 2600 * 100 = 13.46%

Расчеты показывают нарастание текучести кадров в компании, так как коэффициент увольнения на 0.38% превосходит коэффициент приема, что может привести к снижению объемов производства при сохранении производительности труда. Также очень высок коэффициент текучести, который обусловлен частыми нарушениями трудовой дисциплины.

2. У нас в компании работает 30 человек. За год увольняется 5 человек, на их место нужно нанять новых сотрудников.

Рассчитаем коэффициент текучести.

Решение:

Коэффициент текучести = (количество уволившихся + количество набранных) / среднее число сотрудников * 100%

Коэффициент текучести = (5 + 5) / 30 * 100 = 33.33%

Таким образом, коэффициент текучести в вашей компании составляет 33.33%, что говорит о заметной текучести кадров и необходимости обратить внимание на причины увольнений и работу с персоналом.

2. В компании работает 30 сотрудников. К концу года их численность сократилась до 29, но было необходимо нанять 5 новых сотрудников, чтобы сохранить исходное количество (30 человек).

Рассчитаем коэффициент текучести и индекс стабильности.

3. В компании работает 30 сотрудников. За год уволилось 5 человек. Все они работали в компании от 2 до 5 лет. Было принято 5 новых сотрудников, которые до сих пор работают в компании.

Рассчитаем коэффициент текучести и индекс стабильности и объясним значение этих показателей.

Следовательно, если принять еще 5 новых сотрудников, среднесписочная численность составит 30 человек.

Тогда коэффициент будет равен 5 / 30 * 100 = 16.67%

2) Определим среднесписочную численность персонала:

Среднесписочная численность = (29 + 30) / 2 = 29.5.

3) Количество сотрудников не изменилось, поэтому среднесписочная численность равна 30 человекам. Тогда коэффициент текучести равен 5 / 30 * 100% = 16.67%

Индекс стабильности рабочей силы показывает долю сотрудников, проработавших в компании не менее одного года. Обычно он рассчитывается следующим образом:

Эти показатели говорят о том, что компания работает стабильно и увольнение сотрудников не желательно.

Основная задача менеджера по персоналу заключается в следующем:

— проявлять интерес к мнениям и оценкам сотрудников компании;

— создавать атмосферу, в которой работники могут свободно высказывать свое мнение;

— улучшать внутренние коммуникации;

— выявлять и разрешать конфликты;

— актуализировать информацию и базу данных сотрудников;

— оценивать эффективность и действенность корпоративной политики;

— способствовать сотрудничеству и кооперации;

— улучшать организацию труда и управления;

— вовлекать персонал в решение корпоративных задач и создавать чувство ответственности за успех компании.

1) Считаете ли вы, что здесь обозначены все основные направления деятельности менеджмента персонала?

2) Какие направления, по вашему мнению, не упомянуты? Обоснуйте свой ответ.

3) В российской практике необходимо учитывать особенности и обстоятельства, связанные с управлением человеческими ресурсами компании. Приведите примеры, которые подтверждают данный ответ.

Управление персоналом — многосторонний и сложный процесс, включающий в себя несколько взаимосвязанных этапов:

— создание эффективной системы работы с персоналом на производстве и ее управление: подбор и обучение квалифицированных специалистов и персонала, разработка и формирование оптимальной структуры службы персонала;

Разработка фирменной стратегии по управлению персоналом, базовых принципов и методов управления;

Введение в работу и обучение: ознакомление новых сотрудников с организацией, разработка и выполнение программ профессионального обучения и повышения квалификации. Адаптация является важным этапом как для сотрудника, так и для организации, включает в себя производственные и социальные аспекты, способствует профессиональному развитию работника, установлению отношений с коллегами. Однако проблемы, связанные с профессиональной адаптацией (часто высказываемые руководителями фармацевтических компаний и аптек по поводу молодых специалистов), могут указывать на возможность (или невозможность) эффективной работы специалиста в данной организации;

Оценка сотрудников и их профессиональная деятельность: формирование резерва потенциальных кандидатов на все должности, разработка методик оценки и их представление сотрудникам, проведение регулярных аттестаций. Следует отметить, что для объективной оценки сотрудников в организации необходимо разработать стандарты, формы и определить возможные отклонения от них. В условиях насыщенного рынка лекарственных средств и изменения стилей и методов работы целесообразно проводить профессиональную аттестацию сотрудников, которую в настоящее время часто проводят в аптеках (наряду с аттестацией для присвоения квалификационных категорий), что служит и административным (повышение или понижение в должности, перевод, прекращение трудового договора), и информационным, и мотивационным целям;

Управление профессиональной карьерой: разработка и реализация программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности работы менеджеров и специалистов;

Управление дисциплиной и текучестью персонала: разработка системы заработной платы и льгот; программ ротации и внутренней мобильности, процедур приема, перевода и увольнения сотрудников;

Организация кадрового делопроизводства, основанная на использовании компьютерной техники.

Я считаю, что в тексте пропущены такие аспекты кадрового менеджмента, как подбор и отбор персонала, которые оказывают существенное влияние на размещение специалистов и, в общем, на формирование финансовых результатов деятельности компании.

Более того, необходимо постоянно оценивать эффективность работы персонала предприятия, при этом данную оценку следует проводить подробно, оценивая каждого сотрудника отдельно.

Для российских организаций, в первую очередь, следует работать по следующим направлениям:

— поиск, отбор и адаптация новых сотрудников;

— обучение и повышение квалификации;

— система сбора и внедрения предложений сотрудников;

При подборе и повышении квалификации персонала обычно используют следующие критерии оценки кандидатов:

1) Какие критерии, по вашему мнению, также следует добавить к указанным? (Добавьте еще не менее 10 критериев).

2) Какие критерии вы считаете важнейшими? По какой причине?

3) Если кандидат на должность обладает большинством отмеченных характеристик, можно ли его спокойно принять в коллектив? Почему? Ответ поясните примерами.

1) Я считаю, что в список необходимых качеств следует добавить:

— математические навыки;

— настойчивость и стремление к цели;

— самостоятельность, инициативность, активность;

— умение организовывать себя и управлять временем;

— готовность к переменам и гибкость;

— убеждение и сотрудничество;

— навыки переговоров;

2) С учетом описанных критериев, для работы менеджера можно сказать, что нет наиболее или наименее важных, для успешного выполнения своих обязанностей руководитель должен обладать всеми перечисленными характеристиками, поскольку каждый случай требует определенных качеств.

3) Я считаю, что даже при наличии всех качеств менеджера нельзя без колебаний его принимать на работу, так как у меня есть следующие предположения:

— необходимо знать особенности производственного процесса на предприятии, в котором новый менеджер будет работать, поскольку каждая организация имеет свои нюансы;

— каждому сотруднику обязательно нужен определенный период адаптации к новой работе, он должен привыкнуть к новому коллективу и наиболее гармонично выполнять свои обязанности.

В практике управления существуют два основных подхода к руководству людьми: через использование власти или через отказ от нее.

1) Какой метод управления сотрудниками предприятия вы считаете предпочтительным: давать указания или советоваться с подчиненными, как решить определенную задачу более эффективно? Поясните свой выбор.

2) В чем вы видите преимущества неформального управления по сравнению с директивным? Ответ поясните на примерах.

3) Какие действия менеджера для повышения творчества подчиненных вы считаете основными и почему?

1) Давать указания помогает достичь результатов более эффективно и быстро, но если вы проконсультируетесь с сотрудниками, особенно с подчиненными, то вы покажете, что цените их мнение. Это уменьшит ревность и злость, и ваши ошибки могут быть прощены. Однако, главное — не переусердствовать, чтобы не создать впечатление, что начальник неспособен ни на что. В итоге может получиться обратный эффект. Вообще мы любим давать советы: во-первых, это бесплатно, во-вторых, нет никакой ответственности, решать все должны вы.

2) Существуют два основных метода управления: формальный и неформальный.

В России преобладает формальное управление. Я также поддерживаю этот метод. Однако, постоянное применение директивного метода на практике может привести к нестабильности в управляемой системе и в конечном итоге к ее разрушению. Таким образом, возникает ситуация, когда человек превращается в машину или робота. У меня есть даже живой пример, когда работники лишь выполняли свои обязанности и директивы руководства без каких-либо поощрений или интереса к творческой деятельности.

С другой стороны, если усилить неформальный метод управления в организации, то это также может привести к кризисным ситуациям и раздорам. Здесь возникает безответственность, отсутствие контроля, конфликты.

Поэтому, моя мысль состоит в том, чтобы дать возможность развития неформального метода управления, но не отказываться от директивного метода. Некоторые допустимые факторы развития неформального метода управления:

— сокращение бюрократических процедур, например, ограничение использования директив и приказов, но в разумных пределах;

— внедрение различных кружков (например, по качеству работы) и тематических мероприятий (вечеров отдыха, спортивных соревнований и т.п.), но на добровольной основе сотрудников;

— развитие обратной связи между руководителями и подчиненными, то есть установление коммуникации, возможность обратиться за советом и совместное принятие решений.

Используя эти принципы и развивая неформальное управление, организация сможет обеспечить благоприятный психологический климат и эффективное развитие.

3) Я считаю, что для повышения производительности труда можно применять следующие мероприятия:

— предлагать работу, способствующую общению сотрудников. В таком случае, они смогут помогать друг другу как морально, так и физически, приобретая опыт от более опытных сотрудников;

— продвигать инициативных подчиненных по служебной лестнице. Таким образом, сотрудники будут работать более эффективно, чтобы повысить свою оплату труда и получить более высокую должность.

В результате такой обстановки между сотрудниками возникает конкурентная ситуация, и каждый работник будет работать на максимальной отдаче, что приведет к увеличению производства.

Выполняя практическое задание по теме «Сокращение затрат на персонал в период кризиса», следует изучить ситуацию и варианты ответа, выбрать наилучший вариант механизма сокращения затрат для достижения поставленной цели. Мой выбор обосновывается…

Предприятие является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, собственное имущество, расчетные и другие счета в банках, включая иностранные банки для хранения денежных средств, официальный штамп, бланки с наименованием, собственные товарные знаки и другие признаки.

Задача предприятия заключается в том, чтобы удовлетворить потребности населения в высококачественной продукции на внутреннем рынке и обеспечить прибыль от финансово-хозяйственной деятельности в интересах его участников и акционеров.

Основные направления деятельности предприятия:

• производство и поставка хлебобулочных изделий для населения;
• оптовая торговля и организация собственной торговой сети;
• обеспечение услуг в сфере общественного питания;
• транспортно-экспедиционное обслуживание юридических и физических лиц и другие виды деятельности.

На предприятии также осуществляется постоянная работа по обновлению ассортимента и повышению качества продукции.

На предприятии производятся различные виды хлеба, включая лечебный и профилактический:

1. Основное производственное подразделение, где производятся хлеб и кондитерские изделия. Кондитерский цех имеет годовую производительность 110 тонн. Для производства кондитерских изделий используется различная упаковка, как одноразовая, так и многократного использования.

Помимо основного цеха, на предприятии также существуют вспомогательные подразделения:

• Склад, где хранится продукция, включая хлеб, упаковочные материалы и готовая продукция;
• Ремонтный цех, в котором выполняются все виды ремонтных работ;
• Транспортный склад, где хранятся транспортные средства предприятия;
• Механическая группа, которая занимается ремонтом, установкой и настройкой оборудования.

Предприятие использует контейнерный способ хранения и транспортировки хлеба. Для доставки продукции и сырья имеются специализированные хранилища, установки, расположенные согласно санитарным нормам и технологиям.

Работники предприятия имеют свои должностные инструкции, которые регламентируют их обязанности. Также существуют инструкции для рабочих, описывающие порядок обслуживания и использования оборудования.

Одной из возможностей улучшения финансовых результатов предприятия является снижение затрат на оплату труда и повышение производительности. Для этого можно внедрить систему материального стимулирования труда, например, систему «Ракер».

Алан У. Ракер создал программу Ракера в конце 40-х годов на основе относительно постоянного соотношения между стоимостью труда и добавленной стоимостью. Формула Ракера вычитает из товарооборота затраты на материалы. Эта программа предусматривает распределение прибыли между всеми работниками, кроме высшего руководства, в процентном соотношении.

Программа Ракера не предусматривает индивидуальных вознаграждений и является аналогом программы Скэнлона, но с отличием в меньшей степени структурированности и формализованности руководящих комитетов. Она также не предусматривает использование формализованной системы представления рационализаторских предложений.

Рассмотрим предлагаемое мероприятие с учетом того, что количество рабочих составляет 68 человек:

ФОТр в 2011 году = 71 * 21 476 * 12 = 18 297.6 тыс руб

ФОТр в 2012 году = 68 * 21 691 * 12 = 17 700 тыс руб.

С целью обоснования внедрения составим таблицу 1.

Источник